最近一直在考虑一个问题，全世界数的过名来的奶粉企业有两百多家，它们能生存到现在是因为啥？
总结一下他们的商业模式，基本有以下三类：
品牌运营+生产，这类属于传统奶粉企业
品牌运营+第三方生产，这是轻资产运作模式
代工，重资产运作模式
全球奶粉产业的大部分资源和市场都掌握在第一类企业手中，他们有强大的品牌号召力，深厚的技术底蕴，完善的销售渠道和市场策略，还有最好的人才。很多国际和地区性的主流品牌都属于这类，在如今这个越来越重视品牌，研发创新，以及法规监管越来越严格的准药品市场，这类企业得益于其多年以来累积的强大的实力，发展的越来越好。而另一方面，一些三四线企业由于研发、市场、渠道等方面的比较性劣势，逐渐被第一类和第二类企业中的强者压缩了生存空间，被迫转型成为第三类企业，甚至被收购或者出局。这类现象估计在明后两年的中国市场会集中上演。
第二类企业以市场为导向，拥有渠道和市场资源，将生产外包给有资质的厂家。这类企业很多都是从第一类企业的代理做起，逐渐做大，借助自己多年耕耘的渠道资源，逐渐走上了品牌发展的道路，这类企业的另一个特点就是有较为庞大的销售队伍，营销成本很高。另外一股力量是各大超市连锁的自有品牌（private label），中国这个品牌号召力占主导的市场不多见，多见于美国欧洲一些发达国家。
我认识国内一些这样类型的企业，奶粉新政的实施，尤其是限制每个工厂三个品牌以及配方之间必须有严格科学论证为基础的差异性这两条，就从代工资源和配方科学性两方面给了他们不小的影响。从此国内这块市场从一个代工厂做几十个上百个本质上没有区别的换汤不换药的配方，包装上各类宣称啥都敢说的野蛮生长模式，进入了一个洗牌的过程：掌握着优质市场资源的企业和上游的代工厂的谈判就更有优势，更能在有限的三个配方配额中保证他们自己的配方。而一些突出的企业甚至开始了海外参股拼购之路，力图往上游生产资源渗透，战略上保证未来的产能和研发创新话语权权。另一方面，那些实力较弱，没有早早认清市场形势和政策走向的企业则受限于生产资源而在苦苦挣扎。
第三类企业在靠近奶源的西方国家比较常见，它们侧重生产，但B2C市场不是他们的强项，因此和第二类企业掌握的市场资源相配合，相辅相成，属于重资产运营，一些传统乳品巨鳄就是其代表，而新兴的产能从几年前开始也如雨后春笋冒了出来，主要集中在欧洲和澳洲，这些新兴产能大体有三个来源：
国内资本新建。代表例子有圣元法国工厂，飞鹤加拿大工厂，伊利新西兰工厂，等等。由于对于当地政策，基础设施，劳工法律等方面的认识限制，这类出海投资往往伴随不小的风险。我也听说了不少比如遭遇当地劳工短缺和法规限制等例子。祝这些海外拓展的民族企业能够顺利发展。
国内资本收购。代表例子有澳优荷兰工厂，这类例子往往也伴随收购后产能的扩大。
海外企业扩产/新建/收购。这些大部分是几个大品牌进一步部署和扩张全球产能，重点放在荷兰，爱尔兰，新西兰，澳洲这些优质奶源充足，中国老百姓口碑良好的地区。
第三类企业中也不排除一些摇摆人企业同时做代工和自有品牌，而这些摇摆企业很多前身就是第一类中被逐渐边缘化的企业，在价值链中找到了新的定位，是好事。
说完了这些企业，再来聊聊价值链。
奶粉产业价值链从上游的奶源，到上中游的原料加工，到中游的奶粉生产，再到下游的市场渠道，很少有企业能够同时在所有环节都做的很出色。即使那些国际巨头，也往往侧重于中游和下游两块。而芸芸众企能够做好其中一个环节就很不错了。
在我看来，目前价值链中的瓶颈不在中游的生产，也不是上游的奶源，而在原料以及渠道这两个环节。
怎么说呢？
产能
这两年海外产能大幅增长，而很多在建工程的产能会也在未来一两年内陆续释放。最近和国内一个奶粉企业的资深专家吃饭，也聊到了国内产能问题，根据他的说法，国内的产能目前供应全球的需求都绰绰有余，而由于新政三个配方的限制，很多工厂都处于吃不饱的状态。
渠道
这么多的产能会造成几个影响：一方面是对上游原料的更大需求，尤其是有附加值的特种原料；另一方面是对渠道的争夺。当产能大于需求，渠道的竞争就愈发激烈，奶粉注册新政实施以来，市场上的奶粉品牌从原先的两千多个锐减到目前的四百个左右，但是对于渠道的争夺却并没有减弱，为何？品牌减少了，二三四线企业靠多品牌驱动的区域性市场战略走不通了，比如一个企业原来十几个、几十个品牌针对不同价位需求和客户定位都能满足需求，现在只有三个，但品牌号召力还不足以做大单品，于是这些企业只能被迫走出去，和其他地区的企业竞争，争什么呢？渠道嘛。
所以现在的奶粉市场从原来的渠道驱动，到现在这个过渡时期的渠道和品牌双重驱动。
原料
原料方面，得益于高端化和有机潮流，对于满足这类需求的各种特种原料的需求快速增长。包括各种功能性的蛋白，油脂，碳水化合物，羊奶粉和羊乳清资源，以及有机原料，都成为了竞相追捧的香饽饽。现在的乳铁蛋白严重缺货，导致国内很多厂家停产就是一个极端的例子。
另外前面说的海外新增的产能中很多都是干混产能，对于干混原料的需求也是大幅上升。
今天讲讲我认识的一个国外的企业，全公司一共只有二十多人，没有工厂，全年营业额过亿（欧元），发展势头不错。有点类似第二类企业，但是却没有大的营销团队，绝对的轻资产。它能存在于市场，在于它独特的市场定位，以及基于该定位发展出来的知识壁垒。
他家的核心优势在于：
产品定位，研发和临床验证积累，还有渠道
起家于20年前，该公司主要做特殊配方，包括防过敏和过敏管理配方，防呕吐/回流配方，热量管理配方，剖宫产配方等，很多配方是和健康专家、儿科医生合作开发。在大约十年前开始在临床验证方面进行投入，和大学和科研机构合作临床验证它家的产品。做过临床的都知道，临床研究的时间和资源投入很大，一个临床都是以数年为单位，几百万上千万的真金白银砸下去，所以一旦逐渐累积起了临床支撑的知识壁垒，强差异化优势就会形成，而这个优势别人短期内根本不可能赶上，而这知识壁垒又为品牌和渠道推广提供了很好的支持和背书。所以和很多国内企业之前一年一个新配方不同，他们家的每个配方都含金量十足，不会轻易改变。
渠道方面，由于西方对于儿科产品的营销有诸多限制，比如不能直接面对消费者营销，因此产品放到超市货架基本就是静悄悄的，更别提国内超市常见的奶粉促销员和各种线下广告和宣传资料。奶粉基本只能通过儿科医生，诊所从业人员，药剂师进行宣传，所以他家除了普通配方在超市卖以外，核心的特殊配方渠道定位也就放在了药房，他们在五大洲五十多个国家都有当地的药房连锁战略合作伙伴，基于临床验证的专业产品和药房的渠道定位非常匹配，因此好的产品加上了好的渠道，良性的市场发展就是水到渠成的事情，而市场宣传这块则侧重对儿科从业人员的宣传和教育，并不需要人数众多的销售团队攻城拔寨。
一个老板，一两个采购，十几个研发负责开发产品和临床，几个法规，几个品控，几个市场，二十几个人搞定了一个产值过亿的公司，其效率何其之高。然而冰冻三尺非一日之寒，奶粉行业除了几个国际大户旗下的特殊营养业务外，很少有公司能像他家一样看透了价值链，几十年如一日的在临床验证上进行投入，累积自己的核心竞争力，而对于上游生产这个供大于求的环节，和红海竞争中需要的庞大的营销队伍，则干脆甩开。如此高效而轻资产的公司，自然利润丰厚不缺钱，又哪里会上市遭投资者、分析师指手画脚呢？
这让我想起一个评价企业的段子，
一流企业做标准，二流企业做技术，三流企业做生产
将其套用到儿科营养行业就是：
一流企业做知识，二流企业做营销，三流企业做生产
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